Quando a dificuldade financeira se instala, é comum que as decisões mais importantes fiquem concentradas em uma única pessoa. Pedro Henrique Torres Bianchi, administrador de empresas com atuação em gestão de crises empresariais, comenta que geralmente esse trabalho recai sobre o sócio fundador ou o diretor financeiro, sobrecarregados justamente no momento em que mais precisariam de apoio estruturado.
Diante disso, especialistas entendem que faz-se necessária a criação de um comitê de crise formal, ainda que pequeno, como uma das primeiras medidas de organização interna diante de dificuldade relevante.
Primeiro passo: definir quem participa
O primeiro passo é definir quem participa e por quê. Um comitê eficiente costuma reunir poucas pessoas, com poder de decisão real dentro de suas áreas: alguém responsável por caixa e financeiro, alguém que responda pela operação do dia a dia e, quando existir, um representante jurídico que acompanhe de perto negociações com credores. Convidar todo mundo que tem interesse no assunto, sem critério, tende a tornar o comitê lento demais para o que a crise exige, transformando cada decisão em uma negociação interna antes mesmo de chegar ao credor.
Segundo passo: criar uma rotina objetiva de reunião
O segundo passo é estabelecer uma rotina de reunião mais frequente do que o normal, com pauta objetiva centrada em caixa, prazos e decisões pendentes. Pedro Bianchi sugere reuniões curtas e regulares, em vez de reuniões longas e esporádicas, porque a informação em cenário de crise muda rápido, e decisões baseadas em dado de duas semanas atrás já podem estar desatualizadas. Uma pauta fixa, revisada a cada encontro, evita que o tempo do comitê se perca discutindo o mesmo assunto sem avançar para decisão.
Terceiro passo: montar um painel comum de indicadores
O terceiro passo é criar um painel simples de indicadores que todos acompanham igualmente: posição de caixa atualizada, prazos de vencimento mais próximos e status das negociações em andamento com os principais credores. Sem esse painel comum, cada área tende a decidir com base em informação parcial, o que gera decisões descoordenadas justamente quando a coordenação mais importa.
Esse painel não precisa ser sofisticado. Uma planilha simples, atualizada com disciplina e acessível a todos os membros do comitê, costuma funcionar melhor do que um sistema complexo que ninguém consegue manter atualizado em meio à correria da crise. O valor está na regularidade da atualização, não na sofisticação da ferramenta.
Quarto passo: definir quem fala com quem fora da empresa
O quarto passo é definir, com clareza, quem tem autoridade para comunicar decisões para fora da empresa, especialmente a credores, fornecedores e, eventualmente, empregados. Pedro Bianchi elucida que mensagens conflitantes vindas de pessoas diferentes da mesma empresa costumam corroer, mais rápido do que qualquer outro fator, a confiança que sustenta negociações em curso.
Vale registrar por escrito quem fala com cada tipo de interlocutor, para que a informação chegue de forma consistente, mesmo quando mais de uma pessoa do comitê participa de conversas diferentes ao longo da mesma semana. Combinações informais tendem a se perder justamente nos dias de maior pressão, quando a comunicação alinhada mais importa.
O comitê como estrutura, não como substituto da estratégia
Um comitê de crise bem estruturado não substitui a estratégia de reestruturação em si, mas cria a estrutura de governança mínima para que essa estratégia seja executada com disciplina. Pedro Henrique Torres Bianchi sustenta que empresas que pulam essa etapa, tentando resolver tudo de forma ad hoc, tendem a repetir os mesmos erros de comunicação e de priorização ao longo de toda a crise, mesmo quando o plano de fundo está tecnicamente correto.
Vale ainda prever, desde o início, quando esse comitê deixa de ser necessário na frequência emergencial. Manter reuniões semanais indefinidamente, mesmo depois de a situação se estabilizar, desgasta a equipe e tira o senso de urgência, que deveria ficar reservado apenas para momentos que de fato exigem essa intensidade. Definir critérios objetivos de saída do modo de crise, como a normalização da posição de caixa por determinado período consecutivo, ajuda o comitê a voltar à rotina normal sem perder a disciplina de acompanhamento construída ao longo do processo.